自我定位
现在想成为的角色是「业务 × 技术 × 管理混合型 Leader」。 处在从技术骨干向管理者转型的关键阶段，目标是： “在保证项目成果的前提下，让人认为你具备领导力，同时减少自己做体力活的时间，提高团队工作效率与性价比。”
目标（PM 要看到的你）
让项目经理（PM）清楚看到你能：
- 统筹团队工作；
- 管理进度、风险；
- 做决策、沟通；
- 保证输出质量；
- 提升下属的执行力。
而非：
- 自己每天写代码、做测试，哪怕是钻研技术问题；
- 沉没在 Ticket 里的小任务中。
高价值 Leader 的每日行动模型
下面是一个标准化的日常工作模板，帮助兼顾可见度、管理力与输出力。时间点使用 24 小时制，模板以半小时或多段集中时间为单位分配高价值工作。
08:45〜09:15 【晨间准备】
- 查看前一日下属任务完成情况（用 Excel、Planner、Jira 或 Teams）。
- 检查今天各成员任务进度表（TaskBoard）。
- 整理今日会议议题（客户 / ON / 下属）。
✅ 产出：更新团队任务板 + 制定今日目标（每人一句能交付的成果）。
09:15〜09:30 【晨会（Daily Meeting）】
形式：由你主持，团队 5 人以内，每人发言 30 秒。
内容框架：
- 昨天完成的内容
- 今天计划
- 问题 / 风险点
你的角色：
- 总结大家发言（体现你听得懂且能抓重点）
- 明确优先级（展示领导力）
- 用一句话向上汇报：“今天我们 focus 在 XX 模块的稳定化上。”
✅ 高价值点：晨会是「团队控制权」的象征。如果你不主持，项目经理就会觉得你还只是执行层。
09:30〜11:30 【高价值时间段】
重点：不写代码，而是思考设计 / 分工 / 风险。
每日做两件事：
- 拿到新的业务要件后，快速画流程图 / 数据流图，并和 ON 确认范围与逻辑；
- 将具体开发任务拆分交给下属，并对下属的设计书或 Pull Request 进行快速 Review + 反馈要点。
✅ 高价值点：你不直接写代码，但通过 review 来掌握代码质量与团队动向，这样 PM 看到你「管理风险」而非「纯写代码」。
11:30〜12:00 【与 PM 或客户同步】
- 汇报团队进展（定量 + 定性）；
- 强调你如何分配资源、解决问题；
- 避免技术细节，突出你对全局的掌控。
✅ 可见度点：让 PM 知道问题被“你带队”解决，而不是“你自己”解决的。
13:00〜15:30 【下属辅导 + 任务跟进】
- 对有能力的下属：让他们负责 1 个小模块的设计，并要求他们次日给出成果；
- 对薄弱的下属：具体分配 task + deadline；
- 记录每人进度在你的「管理用 Excel / Notion」中。
✅ 高价值点：你通过「任务可视化 + 指导」展示管理力，但不亲自写实现。
15:30〜17:30 【Review + 文档化 + 成果输出】
- 审阅下属提交的代码 / 设计；
- 写一份简短的日报或周报，突出完成项、次日计划与悬念点。
示例日报结构：
■ 今日完成
- XX 画面功能结合测试完了（担当：A）
- API 响应时间改善方案确定 ■ 明日予定
- XX 模块 Review ■ 懸念点
- B の作業遅延気味（フォロー中）
✅ 高价值点：每日报告是“让 PM 看到你在带人”的证据。
17:30〜18:30 【学习与战略时间】
- 研究更高层次的知识（架构、要件定义、非功能需求）；
- 总结本周的管理得失；
- 给 PM 发个简短总结。
✅ 长期性价比：学架构知识与管理 → 你才能跳出作业现场，走向管理者。
下属管理策略（让 PM 看到“你在带人”）
场景 与 做法（简要）
- 分配任务：用会议 + 简报说明“我已把 〇〇 交给 〇〇 处理” → 你在控制资源分配；
- 代码评审：只 review 关键逻辑和命名规范 → 你有质量意识；
- 成员迟延：在日报中写“フォロー中です” → 你在带团队；
- 成员优秀：在周报中写“B の対応スピード非常に良い” → 你在培养人；
- 成员问题：先辅导再汇报，不推锅 → 你有领导力。
进阶建议
- 减少手动体力活：编写统一的任务模板、文档模板；
- 将会议纪要标准化：每次会议都由你整理一页 Notion 记录；
- 定期对下属 1 on 1：每月一次，了解问题与成长方向；
- 年度目标可视化：用 Excel 管理“团队技能矩阵”。
总结：Leader 高价值工作模式
50% 管理 + 30% 设计 + 20% 评审 = 一天工作中几乎不写代码，但控制了全部成果。
你在用时间积累「领导力资产」和「项目经验资产」，让下一次跳槽或晋升时，你能以真正的 leader 身份去谈薪。
案件回顾：一次业务梳理不足导致的延期
这是我在一次案件中遇到的问题记录与复盘。原始问题摘要如下：
- 在第一时间理解客户要件之后，没有先梳理业务，而是直接抓住技术实现，优先解决自己认为最感兴趣或最具挑战性的技术点。
- 问题技术上虽然被解决，但作为案件主负责人，没有把业务流程再次固化，导致组员后续需要大量额外时间去整理业务与反复修改，进而引起成果物延期。
- 在业务反复修改过程中，对组员的业务指导不足，尤其是两位新人组员，缺乏明确的方向与持续辅导，导致他们花费了额外时间，最终成果仅能勉强赶上纳期。
这些问题的本质不是“技术能力不足”，而是作为 leader 在「业务梳理、任务可见性与人才培养」三方面没把握住优先级与节奏。
我的问题（可复盘的要点）
- 先技术后业务：以解决技术问题作为优先，忽视先把业务流程、验收与边界弄清楚；
- 支持不足：对新人缺少持续的业务辅导与 checkpoint，导致重复劳动与效率低下；
- 可见性差：没有及时把问题与处理方向同步给 ON / PM，未能把“你在处理并负责”的信号传递出去。
作为 leader 如果当初这样做（复盘结论与可执行步骤）
下面给出一套可执行的流程，哪怕会带来短期的延期或返工成本，也能在项目层面展示掌控力并降低总体风险：
在第一时间梳理业务（而不是直接编码与解决技术难点）
- 与 ON 做一个 20～30 分钟的业务对齐会：确认目标、业务边界、任务优先级；
- 输出一页「业务要点速览」，包含：业务目标、关键流程图、主要实体/数据、验收标准；
明确交付物与验收标准
- 对每个交付项写清楚验收条件；
- 把验收标准放到 Task 或 Ticket 中，作为完成判定的客观依据；
任务拆解并指定“辅导人/负责人”
- 将任务拆成若干类子任务；对新人分配时同时指定有经验成员为 Reviewer；
- 约定短周期 checkpoint（例如每天下班前的简短同步或隔日的上午辅导会）；
设置“变更与反馈”机制，及时同步影响
- 任何业务变更都要记录在「业务要点速览」（除了 QA 之外的文档记录）并标注变更人和时间；
- 及时通知 PM 与相关人员（不要等待变更积累再一次性抛出）；
主动把“你在负责”展示给其他人（可见性）
- 每日/两日内在日报或晨会中指出你已做的决策、分配了哪些资源、遇到的风险与你的应对计划；
- 在与 ON 的同步中突出“我（作为负责人）已处理/安排”的事实，而不是仅汇报团队名义的状态；
接受短期的排期调整但保留“管理证据”
- 如果业务梳理需要把原计划往后推 1～3 天，主动与 PM 协商并说明原因与收益（例如减少返工、减少整体交付风险），并在周报中留存决策记录；
示例：一个简短的「业务要点速览」模板（1 页）
- 项目：XXX 功能
- 目标：达到 Y 用户故事 / 支持 Z 场景
- 主要流程图：简要步骤 1 → 2 → 3
- 关键交付物与验收标准：
- 功能 A：接口文件读取
- 功能 B：将文件中的内容通过某种逻辑存入表中
- 功能 C：对于表中的用户按条件抽出并做某种处理
- 风险与缓解：
- 风险 1：接口依赖第三方 → 缓解：对接时间提前并准备预案
- 风险 2：单个用户有重复操作的隐患 → 缓解：设计时考虑充分利用数据库的排他制御
- 指定负责人与 Reviewer
复盘的心态与领导力信号
复盘不是为了自责，而是要将“错误”转化为可重复使用的流程资产。作为 leader，你传递给团队的信号应该是：
- 我知道业务是什么、我能把它拆成能交付的小块、我会保护团队不做无效劳动；
- 在团队出现返工或延迟时，你首先要提供方向与资源，而不是回避责任或推给个人；
- 及时记录决策与交付证据，这些都是证明你在带团队的材料。